医院后勤组织架构设置的三个依据：床位规模、多院区运行模式、业务范畴

  原标题：医院后勤组织架构设置的三个依据：床位规模、多院区运行模式、业务范畴

  医院后勤组织架构的设置，需要站在医院宏观层面（如医院功能定位、床位规模、多院区运行等）进行统筹考虑，以确保当医院尝试拓展新业务、探索新模式、运行新院区时，现有的组织架构应快速适配新的管理需求。

  根据《综合医院建设标准》（建标 110—2021）与《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025 年）》两个指导性文件，结合当前国家文件要求及国内综合医院床位规模，本文以 1500 张床位作为分界点，提出不同床位规模下医院后勤管理架构的建议。

  在“院—部—科”三级架构中，主要的后勤业务单元（如设备物资、基建维修、动力保障、安全保卫、膳食等）设置于科级建制。在部级建制上设立“后勤保障部”或“总务部（处）”来统一管理各后勤业务科室。后勤副院长直接分管“后勤保障部”或“总务部（处）”。

  该模式的特点在于：“院—部”两级之间采用“直线式”组织形式，部门负责人直接接受院领导指令，所有后勤业务均纳入单个部门统筹管辖范围内进行集约化管理并进行考核。当院级层面确定某一管理目标后，部级层面为实现目标将以最大力度调度下属业务科室的相关资源推进工作，可在某些特定的程度上避免不同后勤业务模块针对管理边界问题的推诿扯皮、怠工。但该模式对部级层面的负责人要求比较高，需要其具备各个后勤领域的相关知识储备，以及较强的领导、协调能力。

  因建筑规模、装备数量、员工数、服务体量、业务范畴的扩大，需要医院各个后勤业务模块分工更为精细，专业化程度更高。在“院—部—科”三级架构中，主要后勤业务单元设置于部级建制，通常按后勤业务范畴设置若干职能部门（如设备物资部、基建运行部、后勤保障部、安全保卫部等），各职能部门内可再根据具体细分的业务模块来设置科级建制（如设备物资部下设采供科、医工科），各科室内可再根据具体专业分工设置各个班组（如动力运行科下设医用气体组、给排水组、配电技术组等）。后勤副院长直接分管各后勤职能部门，医院各项保障任务由各后勤职能部门按照其部门职责范围的分工来具体推进。

  该模式的优点是：各后勤职能部门及内设科室、班组均实行高度专业化的分工，某些特定的程度上避免了后勤技术人员“门门精通、样样稀松”，有利于其在后勤专业方面技术层面拓展深度，结合日常工作开展研究由此产生更多的技术创新、管理创新，也将极大提升医院后勤精细化管理上的水准。该模式的缺点在于：由于各个部门、科室、班组在日常工作中各司其职，无形中形成了各自的“管理界面”，当遇到需要多个职能主体协同推进的工作时，有可能会出现各自固守边界、推诿扯皮的现象，导致没办法完成工作目标。为解决该问题，部分医院在后勤口同步设立了“后勤指挥中心”，相当于在后勤口设立了类似医院办公室的统筹部门，用于统筹协调各类综合性的后勤任务。

  根据医院的多院区运行模式，结合国内目前“一院多区”运行医院的现状，对后勤管理架构提出以下建议。

  为确保主院区和分院区的一体化、同质化管理，一般会用“条块结合”的管理模式。“条”即垂直管理体系，主院区职能部门与分院区职能部门是业务层面的上下级关系，例如分院区的后勤部门要在主院区后勤部门的指导下开展业务，分院区后勤部门的工作人员派驻亦纳入主院区后勤部门统一管理。“块”即平行管理，分院区职能部门要接受分院区中枢机构的统一管辖，例如分院区的后勤部门要按照分院区负责院领导或综合办公室的有关要求做好分院区后勤支撑保障服务。

  院级层面，整个院班子负责主院区、分院区等所有院区的运行管理。分院区不单独设立院班子或专职院领导。为加强分院区相关业务与主院区的一体化管理，可由医院一名副院长在负责其分管工作的同时，同步负责分管、协调某一分院区的所有业务活动。

  医院分管后勤的副院长，除分管主院区后勤业务外，也要同步分管所有分院区的后勤业务。部门及科室层面，主院区和分院区实行一体化管理，但为精简机构、降低管理成本，通常不再在分院区比照主院区的架构设置后勤部门及科室。目前通常采取以下两种模式。

  第一种模式是医院在分院区设立“综合办公室”（部级建制），承担类似主院区“党政办”综合协调的职责，主院区医疗、后勤等职能部门依据在分院区开展业务的具体需求，向分院区综合办公室派驻人员。派驻人员按“条块结合”原则，在分管分院区的院领导带领下、在分院区综合办公室统筹下开展业务；同时所有业务必须在主院区职能部门的指导下，按照主院区各项制度、流程开展实施。

  第二种模式是基于后勤业务的复杂性、专业性，在综合办公室的部级建制下再增设“后勤综合科”的科级建制，由后勤综合科具体负责后勤业务板块，并统一管理主院区设备、基建、保卫、膳食等部门派驻的专业技术人员。此种模式可逐步加强分院区后勤业务的整合性，提高管理效率。

  根据医院后勤业务的真实的情况，可设为由后勤保障部门、基本建设管理部门、设备管理部门、安全保卫部门和其他后勤专项业务管理部门组成的后勤管理组织架构。

  该部门负责医院水、电、供气、供热、中央空调的运行管理及各类动力保障设备设施的维修维护、保养、年检年审、淘汰更新工作。其中水系统涉及给水（包括二次供水）、排水、污水、纯水管理；电专业涉及医院供电线路及电气设备的管理、维修、保养工作；医用气体专业包括氧气、压缩空气、二氧化碳、笑气、负压及其他特种气体的供应及相关设施设备管理；“汽”主要指供热，包括供热锅炉管理及蒸汽、热水供应；中央空调包括空调、通风、净化、楼宇自控系统的管理。

  由于动力运行业务涉及能源消耗，该部门通常具体负责医院的节能降耗工作，“万元收入能耗指标”也是三级公立医院绩效考核中与后勤管理直接相关的指标之一。因动力设备的特点，该部门在业务中会涉及大量特定种类设备的安全管理。在部分医疗机构中，公务用车保障、无线通信保障也由后勤保障部门负责。

  作为后勤保障机构，该部门还负责医院建筑物的修缮管理，如各类管道、阀门、门窗、锁具等的维修及更换。除业务用房外，还涉及公房、员工公寓的日常管理及维修。与院区环境紧密关联的业务，如保洁、绿化、生活垃圾清运、医废转运处置、危化品转运处置，可通过外包形式委托具备资质的第三方服务商完成，后勤保障部门承担监管职能。

  该部门牵头制定医院总体发展建设规划，完成建设项目的规划论证，具体实施医院新建、改扩建、迁建等工程建设项目。由于建设工程涉及大量的经济行为，在未设立独立招标采购中心或采购中心未负责基建招标业务的医疗机构，通常由基本建设部门牵头建立院内的工程招标比选工作机构。

  在一些医疗机构，建筑及其附属物的建设归属于基建部门，建成后的运行维护工作归属于后勤保障部门（或称为总务部门）。由于建设与运维分属不同部门，即实行“建管分离”，有可能会出现建管两方“踢皮球”现象。为保证前期建设与后期运行维护得到一定效果衔接，可将后期负责管理运维的工程技术人员（如给排水、电力、医用气体、暖通空调等）的工作前移至前期建设阶段，并将其部分绩效考核权交由基建部门主管，让运维工程技术人员在项目前期设计和施工环节深度参与、充分提出专业建议，确保项目竣工后建管双方顺利交接。

  该部门主要负责医院设备资产的全生命周期实物管理，包括医疗、教学、科研仪器设施、器械、耗材的管理，通常也包括信息设备、办公用品、民用设备的管理。由于医疗设施管理的特殊性，通常下设医学工程科，负责医院医疗设施的安装调试、巡检维护、维修与计量检测及统一调配。如果该部门同时负责设备采购业务，可下设采购科，负责前期调研、大型医疗设施许可证办理、进口设备论证及具体的采购工作。该部门还涉及医院库房管理、物资配送、物品效期管理等具体业务，在遇到突发应急事件时是提供物资保障的重要部门。

  由于医院采购业务涉及设备、物资、基建、第三方服务等众多维度，医院可将采购业务单列，设立独立的招标采购中心，避免后勤职能部门“既当运动员又当裁判员”，确保采购行为合法合规、公平公正。

  该部门负责医院安全维稳工作，开展医院治安防范、消防安全、危险化学品管理等安全生产监督管理工作，通过人防、物防、技防建设维护医院正常医疗秩序。该部门常常要与当地消防、公安部门密切联动开展工作。医院与人员秩序相关的具体工作，如周边交通秩序维护、楼宇通道管理、停车场管理、电梯运行等工作通常由该部门负责。

  医院的膳食供应最重要的包含员工餐食和患者餐食。员工餐食可采用外包或自管自营方式运行；患者餐食涉及临床诊疗，通常将该部分业务划归临床营养科统筹管理。

  浆洗服务主要对全院床单、被褥、病号服、医护人员工作服进行回收、清洗、消毒及发放，医院可自行管理也可进行外包管理。在自行管理时，可将浆洗服务中心设立在院感部、护理部或后勤管理部管辖范围内进行管理。

  中央运输主要围绕临床核心业务，对各临床科室提供 24h 病患转运、标本运输、药物配送、部分医疗文书传递等服务，可由医院护理部或后勤管理部统一管理。

  医院涉及环保的相关工作，通常不设置实体管理机构，而是建立医院环保委员会或工作小组，将其办公室挂靠安全保卫部门或后勤保障部门牵头开展工作。

  文章来源：《医院后勤管理品质提升》图书（主编：谭西平 独晓 谢磊 梁海斌）